《设计》：你们会在项目开启之前观察医生是如何使用旧有的产品，是否每一个医疗产品项目的开始之前都会有这样一个，请设计师进行医院观摩的环节呢？

Stephen Knowles：这个是必须的环节，但规模各有不同，这个决定于产品本身所在的领域。例如一些非常专业的手术器械，手术案例本身并不是非常多，但有些设备会被大量使用，可观察的范围就会更大。我们认为进行医院观察是一个非常重要的环节，如果不愿意投入去了解临床的真实需求，设计机构的介入是无法实现一个临床愿意买单的产品。

实地调研帮助IDC在此项目中获得真实而丰富的洞察与经验

《设计》：IDC会在工作的最终阶段有一个专利产生的过程，这个工作是企业完成还是IDC完成？

Stephen Knowles：专利产生之后，一般由企业进行申请，因为企业是专利的所有者，但这也是一个共同合作的过程，作为发明人，IDC同事的名字也会出现在发明方部分。

《设计》：在一个项目的设计团队中，产品设计师、设计工程师及其他工作人员如何进行协同工作？

Stephen Knowles：在IDC我们只有两种人才，一种是工业设计师，另一种是设计工程师，并没有专门的研究人员。研究工作包含在设计工程师的工作内容中。它的重要性体现在，只有设计师和设计工程师通过亲自研究和亲身体验，才能更清楚的了解自己的设计目标人群及其需求。工业设计师和设计工程师在项目的合作中紧密联系，而非将工作内容根据专业进行内部细分。因此，我们也很少承接那种产品中某一部已经完成的项目。

设计与工程的结合是IDC重要的文化之一

设计是一个博弈的过程，首先它需要通过观察的过程进行思路的整合和创新思考，随后在第一、二阶段就会开启和进行各方面的创新工作，包括技术、结构、电子总控和外观。这个过程往往是设计工程师和工业设计师一起推进项目，并一直延续到第三阶段。

第三阶段将进入一个工程为主，工业设计为辅的状态中，在这个阶段，我们已经基本可以保证在两部分内容基本保持不做更改的情况下进行下一步工作。大多数情况下，IDC开发的产品在量产阶段的成果和当时的工业设计结果不会有很大差别，因为对于材料、开模这些工业设计师可能不是最了解的部分会得到设计工程师指导支持。

对工艺的深入了解及与供应商的高效沟通实现了我们从设计到量产的项目转化

因此我们称之为整合式的设计开发模式，这既是理念问题也是公司架构问题，在国内与国外都不是非常常见，但恰恰很多项目，企业希望以这种创新模式去执行，对于他们来讲这也是一个创新的途径。

另外一点，我们的每一个项目团队，我们都会将或是创新能力突出或是结构工程能力突出的同事组合在一起实现互补，大家以相互学习的态度进行项目，这一点非常重要。

现在设计机构数量的增加，我们认为这是一个好事情，这反映出，需要设计的企业对于设计的认同和重视在逐渐增加的过程中。对于设计师的培养，近几年国内也有一些不错的院校进行设计师人才的培养，但是在英国，一些历史悠久、根基很深，专业进行设计师培养的院校会从不同的方面培养相关人才，给设计行业的发展打下了很好的基础。但从设计院校出来后，设计的能力还是单一的，通过在工作中参与到实际的项目，从“商业”的角度考虑设计，其能力才能发挥出来。从IDC中国的架构来讲，我们的人才背景是非常不错的，无论是工作背景、经验还是学历等方面。

最重要的一点就是公司的战略。

IDC是市场上可以整合各方面内容进行非常完善的整体设计研发的公司。我们也可以进行开发中的一个部分，但一个全盘的、从产品战略的高度开始进行用户研究、临床研究到外观设计、结构设计、电子设备到投产、供应商的管理、专利、医疗法规工作整合到设计过程中，可以说是IDC在目前的市场上最大的竞争力。

《设计》：客户和IDC进行接触的时候，通常会提出怎样的要求？

Stephen Knowles：通常情况下，企业希望在某一个领域进行竞争，有些企业会在沟通中提供竞争对手品牌或相关产品，像目前很多国内的企业，其竞争对手就是强生、BD、西门子这样公司的产品，尤其在近几年，国内很多公司的产品与国际公司的差距在减小，它们希望在产品的质量和创新性上超越自己的竞争对手。

需求过来的时候，企业已有的产品可能质量不高或性能还需要提升。另一些情况是，企业没有自己的产品，希望创建一个全新的产品。此时，IDC会从产品战略的高度上与企业一起来分析产品开发成本、生产成本在多少的情况下，企业能够实现盈利。IDC提供的是产品战略，在战略中提供不同的开发方案让企业来选择。因此总结来说，企业找到我们的时候，带来的是其营销上的一个大方向，而IDC根据大的方向将具体的产品战略制定出来，然后再进行具体的设计研发工作。

新产品定义阶段将提供可供选择的产品战略使企业选择最适合自己当前阶段的产品战略。

《设计》：浸淫中国市场这些年来，IDC看到了中国市场及中国企业的哪些变化？

Stephen Knowles：这几年在国内工作，我们接触的企业包括中国本土的一些企业和一些国际企业在中国的总部。

从国内的企业来讲，变化还是挺大的。

首先，企业对创新的理解越来越不同了，过去企业的要求是做一个不一样的外观，这个是企业对于设计的价值理解，至于外观如何不同，为什么不同，是否能够投产，企业并没有深刻的意识，因此后来他们会遇到漂亮的设计最终不能投产的问题。到09年10年的时候，企业意识到外观设计不能完全解决问题，希望能够拿到产品知识产权的保护。而这两年，更多企业开始进一步专注在更好地实现临床需求方面。因此在短短几年，中国企业的意识发展的非常快。

然而将意识转化为行动，如何实现、成本是多少，投资风险有多高及投入的产出是什么样的情况，很多企业还并不十分清楚。因此很多企业不敢创新，究其原因是缺乏对创新的信心，从根本上来说，其实就是对市场和如何进行创新的流程缺乏信心的体现。

IDC在和企业合作的过程中，我们会慢慢引导企业，尤其在我们提供企业产品战略和方向后，他们就会更放心、更容易地做投资决策。在这个过程中，我们也在跟着企业一起在成长。

IDC的专长包括从战略至投产的全方位产品化工作

IDC对中国市场非常有信心，我们非常有幸和一批优秀的企业进行合作，这批企业从整体的数量上来讲并不算大多数，但随着工业化的发展和国家对创新的推动，我们觉得企业会快速地发展，这对我们来说是一个利好因素，它促进更多企业认识到设计的价值，对设计的投入会增加。

《设计》：在IDC设计的产品投入市场之后，IDC是否还会就用户体验等方面进行追踪？

Stephen Knowles：从我们的角度讲，设计和投产虽然结束，但这个过程并没有结束，最重要的是产品在市场上获得的反馈。但并非所有的项目我们都会进行这个工作，因为我们的设计是基于企业战略和布局确定，我们也希望、呼吁和倡导企业能将这样的工作和设计团队结合在一起。我们现在努力与企业努力沟通的一点是，企业需要在设计的更早期而非中期，让设计团队加入。

再上一层，我们想给国内企业一些建议：设计团队不仅要在战略阶段加入，而在产品投放市场及迭代的过程中加入。

从本质上看，产品的研发团队就是企业建立产品战略的一个重要合作伙伴，这样的工作一方面反映了商业因素，其次很多中国企业尚且没有建立清晰的产品战略计划，但我们非常愿意帮助企业走过这个阶段，我们相信随着市场的成熟，会有越来越多的企业实现战略上的考虑。